探寻保险数字化转型的本质

今年会议主题是“数”和“智”，“数”是静态的，“智”是动态的。

如何实现动和静的有效结合？在主旨发言中，演讲嘉宾一致认为，技术、业务和人是紧密结合的，科技首先要把战略贯穿始终，其次要把业务结合起来。

“数字化转型不只是技术问题，而是涉及整个企业管理体系的重构。”银保信科党委书记、总经理朱培标认为，保险行业开展数字化转型，不是为了转型而转型，最终是要实现整个行业的“降本、增效、提质”；只有这样，转型才不会停留在理论化这个阶段。

信美相互人寿董事长杨帆表示，《互联网保险业务监管办法》的出台对行业影响深远。特别对中小保险公司而言，如何在新一轮的监管环境下发挥自己的优势，对互联网保险行业将是很大的考验。

互联网经过近十年的快速发展，用户的习惯发生了非常深刻的变化，同时，互联网的基础设施也日渐成熟，这些都为保险行业发展打下了良好的基础。“数字化不仅仅是技术问题，更是公司治理、组织变革的问题。作为企业CEO，对于数字化的战略决策是非常关键的。”杨帆说。

在软通动力保险行业CTO、副总裁张东晓看来，保险数字化转型的目标就是实现业务的智能化。简单来说，第一，能够精准地获得客户，挖掘客户真实需求，为客户提供个性化的产品、服务和定价；第二，能够持续性地为客户提供服务，实现标的的看护；第三，能够对风险进行提前预警以及实现对风险的过程化管控，而实现这一目标的手段就是建立双中台，以之为驱动力，通过业务和数据，在企业内外部之间进行循环来实现。

张东晓表示，就企业外部而言，通过以客户和标的为中心，以互联网和物联网为基础，将保险产品和服务进行生态化，将生态化的产品、生态化的服务在生态数据链中间实现循环；就企业内部而言，以双中台为支撑，沉淀内部的能力，建立数据的内生机制，实现内部数据和业务的循环，从而形成业务智能，驱动企业进行产品整合和服务升级，以实现核心竞争力。

横琴人寿总经理黄志伟表示，科技可以为保险公司提供三个强有力的能力：一是产品供应能力，二是合伙人的经营能力，三是“家庭账户”的经营能力。虽然是一家新成立的寿险公司，横琴人寿的技术体系经历过多次迭代，逐渐明确了以客户体验为原则，聚焦“家庭账户”经营能力、合伙人经营能力、产品供给能力的提升。目前横琴人寿每年技术投入保持在1亿元以上，具有一支人数超过150人，涵盖高性能计算、大数据、金融工程等不同专业领域的综合型技术团队。

“保险业务各有差异，不同的产品对应不同的渠道、不同的终端。但是，不管业务有什么差异，前端有什么不同，能力都可以在数字化战略上进行沉淀和贯通，能力产品化即是数据化。”黄志伟认为。

作为中小型寿险公司，德华安顾人寿成立以来就将数字化定位为与个险并驾齐驱的公司战略，在渠道、产品、管理、服务与营销等众多维度积极布局。谈到数字化转型，德华安顾人寿董事、总经理殷晓松认为，保险业整体的数字化程度相对比较落后，而寿险更落后。原因有三：第一弱刚需。寿险的需求是比较深层的。第二弱黏性。第三弱销售。特别是期缴业务，需要很强的销售能力，因为保险并不是人心里面直接的一种需求，而往往是跟责任心有关系，这就需要通过人与人之间不断沟通，才会把这种需求激发出来，最后才能够成交一张保单。

在殷晓松看来，寿险数字化转型既要顶层设计，也要前端突破。他认为，险企在数字化转型中，容易强调整体的结构优化布局，偏好做好整体的安排和谋篇布局，一步步想明白，再统筹实施。这种完全顶层驱动的模式不符合数字化的规律，与数字化时代的创新演变趋势背道而驰。因此，殷晓松强调，寿险数字化转型一定离不开一线的创新和突破。数字化时代，真正的创新往往从一线开始。唯有在基层甚至草根处涌现出若干接地气、可操作性、见效快的数字化创新应用，才能形成数字化基础设施和创新应用相互呼应、协同发展的局面，而不是停留在顶层设计中的空中楼阁。但“鼓励一线创新的时候，也离不开顶层设计。顶层设计能够控制风险，并且以组织之力，让成功的一线创新得到推广，实现总体数字化变革的协同突破。” 殷晓松说。

殷晓松还谈到，寿险的数字化转型还面临阻力：一方面，寿险产品与服务很难借助互联网海量、高频、低价、高互动的经营策略，更需要线下渠道持续经营与深耕，与纯线上经营企业相比，数字化难度更大；另一方面，寿险行业的管理层往往年龄偏大，这使得数字化转型的意识与观念还相对传统，也往往成为内部的阻力。