怎么建设好非车险团队？

非车险团队是财产保险公司提供保险产品和保险服务的基本单元，为客户提供综合性的风险解决方案 , 是客户的风险管理顾问 , 是公司商业非车险发展的根本。

一、非车险团队人员的配置和要求 

(一) 非车险团队的分类和功能 

非车险团队的分类 , 一类是面对市场的拓展营销团队 , 分为综合性市场多险种拓展营销团队和单一险种市场拓展营销团队。非车险团队首先要能有效地了解客户的需求 , 对接客户渠道提升非车险产能 ; 其次是改变商业模式 , 创新服务 , 提高风险管理水平。另一类是面对风险的风险管理团队或核保团队。此类非车险团队多在后台 , 通过对产品、风险、渠道的了解和判断 , 在确定风险与成本基本对价的前提下 ,组织销售推动 , 对销售形成支持。

(二）非车团队的定位、专业建设和渠道特色

非车险团队关键要找到自己的立身之本，找到自己差异化的价值，这是团队的保障。面对整个经济形势和不断增长的市场需求 , 针对市场去整合资源，资源则围绕机会去配置 , 财险公司非车险向前发展唯有差异化管理、细分客户需求这一条路。

非车险业务团队要有自己的专业特色 , 就要加强渠道建设 ,要结合当地市场和公司的实际情况找到适应团队发展的主打渠道。一是不同渠道要有不同的专业设计和应对模式 , 二是不同渠道要有不同的业绩驱动模式。所有的专业建设要围绕渠道业务的拓展来展开，以达到渠道业务高效运行的目的。

(三) 契合渠道的非车险团队长人选 

团队长是有能力领导、管理、辅导团队成员的有效领导者。主要做好两方面工作 , 一是真正做一个协同管理的领导者。能够不断地掌握和审视团队的动态，是不是真正地服务于业务、服务于顾客，而不是去关心自己是否正确。要使团队成员成为身体健康、历经艰辛、价值观念稳定统一的人。二是坚持专业动作，建设好团队的渠道。对于一个非车团队而言，不需要有所有的渠道，应结合当地市场及公司实际，确定两三个主打渠道。不同渠道有不同的业绩驱动模型，也就是说不同渠道有不同渠道的专业动作。这个驱动模型或是专业动作，就是这个渠道的核心算法。三是要成为渠道经营专家。要真正深入到这些渠道的经营当中，找到渠道经营的核心问题，深入分析问题的成因，提出解决问题的办法，让渠道高效运行。

(四) 团队人员的基本要求 

基本素质要求 : 一是系统了解保险理论和产品体系 , 包括保险的理论、险种、主险条款、附加险条款和除外责任 ; 二是具有风险管理意识 ; 三是能够针对客户的需求 , 提出风险管理预案 ,出具保险方案 ; 四是保费测算 ,符合客户经营过程能承受的风险管理成本。

市场拓展意识 : 一是善于发现客户的客观需求和潜在需求 ;二是通过现有客户拓展潜在客户 ;三是善于组合产品 , 满足不同的保险需求 ; 四是渠道拓展能力 ,了解直销和中介渠道。

沟通和服务能力 : 具有较强的沟通能力 , 通过及时沟通了解客户的需求并提供服务 ; 具有较强的知识面 , 不要求“上知天文 ,下知地理”, 但也应对当今社会的热点、难点问题 , 对经济、法律、艺术、体育、文学、历史等方面有概括性的了解。

挫折忍受能力 : 是指个人耐受挫折，保护自己心理健康，维持正常社会生活的能力。挫折忍受力高的人能够正视市场现实，以积极的方式解决业务发展中的困难和内心的冲突，能较好地适应多变的社会环境，保持心理平衡。挫折忍受力的高低受个人特征和外界环境因素的影响。

(五) 专业配置、梯队结构、年龄和性别结构

专业配置 : 首先是专业的互补 , 例如产品责任险团队 , 由保险专业、英语专业、法律专业背景的人员组成 ; 其次是有特色 , 有针对性地发展专业特色或渠道特色。梯队结构、年龄和性别结构 : 为了长远和可持续发展的目标 , 团队成员要有梯队要求 , 可以是老中青的师徒制“传、帮、带”机制 , 秉承不怕“教会徒弟饿死师父”的宗旨 ,不断创新 ; 也可以是不同性格、不同性别配置 , 形成互补。

二、非车险团队人员的培训

财险公司要把非车险团队建设 , 放在关系公司生死存亡的高度来系统考虑和规划 , 既要注意团队常规动作的培养 , 形成团队和团队成员的“肌肉记忆”, 又要有实战的锻炼 , 二者形成有机的融合 , 最终获得市场拓展能力的提升。

(一) 培训的课程设置

要有理论和实践的结合。团队在组织形式上有紧密型和松散型的 ,需要定期加以固化 ,常规动作培训为主。团队的整体能力提升要解决的不是每个成员是否有客户资源的问题，而是要着手解决整体能力提升问题。团队成员首先应该是合格的销售人员，对公司、产品、政策、销售要有足够的了解 ; 学国家的法律法规、学公司的政策、学产品知识、学习条款、学操作实务等。通过学习找到业务机会 , 真正体会到我们能做的不仅仅是车险，市场上有许多保险尚未覆盖的机会和空间。

(二) 培训师的选择

要选择的培训师让团队成员用劳动人民的语言、朴素的营销技巧、用客户听的懂的语言 , 介绍和解释保单条款和责任范围。

(三) 项目培训来带动 , 实战动作来带动

让团队成员在学中干 , 干中学 ; 一个标书 , 一个项目 , 一个赔案 ; 及时的回顾和评判 ; 专业技术能力、实操能力 , 如通过每一次招投标 , 了解招标的程序 ,要有较强的文字能力 。

(四) 配齐、配好相关的展业工具

比如说针对不同的宣导对象 , 宣传介绍资料有政府版、政策版、产品版、客户版和实务版等不同版本。

三、非车险团队的管理和考核要注意六大问题

(一) 明确的团队文化和职业生涯规划为目标

一是团队文化和团队精神的培养。要取长补短 , 互相学习 ,共同提高 ,“三人行必有我师”。不互相埋怨、抱怨 , 要互相补位、补台。二是职业生涯规划 ; 避免纯粹的优胜劣汰 , 要站在共同的发展平台 , 共同发展 , 掌握平衡。三是打造“学习型组织”。

(二) 使团队成员成为风险管理专家

让团队成员了解市场动态、掌握技术 , 提高眼界和见识 ,“没有不可以保的标的，只有出不起的价钱”。一是独立思考能力。能了解市场的最新动态 , 透过现象看本质 , 拨开云雾见阳光的能力。二是在市场发现商机的能力。从小中见大 , 从单险种到多险种 , 发现客户潜在的未被激发的保险需求。三是对市场风险的判断能力和量化能力。承保能力的判断 , 最大可能损失的计算 , 直保和再保 , 共保和联保等方式的操作。四是沟通能力。三分专业 , 七分沟通和获取。五是逻辑推理和语言表达能力。六是变机会成本为固定成本的能力。从为客户提供单一险种的简单成本 , 归集为客户的产品固定风险成本、阶段固定风险成本单元。

(三) 非车险团队重在协同管理形成合力

数字化使得组织管理新旧逻辑之间发生转换，团队这种组织形式必须是一个整体 , 效率来源于协同而不是分工。团队的组织管理由分到合 , 以获得整体效率最大化为目的。

管理中的责、权、利对等，其实是讲了三个“分”——劳动效率是用分工做的，组织效率是用分权做的，人的效率是用利益分享做的。所以 , 我们在团队组织内部强调组织管理，其实是用责、权、利对等，就是分工、分权和分利。

协同管理的行为可以从两个角度去做。一个是拥有卓有成效协同管理者的特征，另外一个是培养卓有成效协同管理者的行为。第一 , 行动导向。协同需要信任，真正的信任来自于管理者的行动。第二 , 注重结果。组织内外的成员之所以愿意跟着管理者去做协同，很重要的原因就是能够取得成效，所以管理者一定要帮助每一个成员取得成效。第三 , 愿意聆听。懂得聆听能够帮助管理者从外部获得有效的建议。第四 ,致力增长。尤其是在逆境和危机之下，增长型的思维决定着组织能否持续增长。第五 , 要懂得欣赏。懂得“赞赏文化”的管理者有能力去理解、欣赏、信任员工，员工就愿意跟你去做协同。人类从本质来讲，最殷切的要求是渴望被肯定。管理者挑毛病的习惯要越来越少，懂得欣赏的习惯要越来越多，以形成有效的协同。

“灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能，任正非认为，“开放、妥协”是灰度式华为文化的精髓，灰度管理就是要协调各种矛盾，包容各种矛盾，并在各种矛盾中协调出创新和结果。其核心就是倡导包容和协调冲突。

(四) 非车险团队的考核应以产能优先为导向

非车险团队的考核机制要完善、系统 , 不断优化管理体制 ,提升管理水平 , 制定非车险团队的进出规则 , 以提高非车险的产能出发点、落脚点 , 确定接地气的团队成员保护期。一是提高效率 , 产能优先。制定团队产能和人均产能两项指标的中长期目标。目标不可贪大求全 , 要使团队成员通过努力形成有成就感的叠加。二是有效激励。要制定切实可行的奖励方案 , 营造积极向上、创造良性互动的团队氛围。三是制定有效合理的保护期。不能伤了员工的心。对初步参加非车险团队的成员要给予保护期 , 制定出松紧适宜的保护政策 , 一定期限内保证收入不低于当地一般水平。四是有效增员和优胜劣汰 , 结合渠道特点增员到合适的人选 , 制定非车险团队的进出规则。

(五) 非车险团队的盈利能力建设

非车险团队在拓展业务的同时 , 要时刻把握盈利能力建设这根弦。对每一个业务要有一个清晰的风险判断 , 要掌握风险与保费成本的对价。

一是根据经营结果属性的判断，将业务进行划分归类，确定为盈利类、微利类、保本类、亏损类四类业务。合理的盈利性结构是 ：确保有一定量的盈利业务，而大多数业务属于微利和保本业务，同时，严格控制亏损业务的量。笔者认为以上四类业务按10∶40∶40∶10为比较合理的占比。二是根据对市场属性的判断，将业务进行划分重点发展类 , 即一定时期内的战略新兴险种。这类业务应采取积极的市场策略 , 努力竞回或拓展 , 重点投入 , 得以短期内上规模出效益。适度发展类 , 即在业务规模中占比权重相对较高、业务质量一般的险种。这类业务适度投入 , 以控制累积风险为主。限制发展类 ,即一定时期内业务质量恶化或业务获取成本很高的业务。对此类业务 , 应改善承保条件 , 优化资源配置 , 加强防灾防损 , 随时跟踪赔付率变化。此类业务应以减少投入 , 以盈利为前提。改造后发展类 , 即此类业务多为亏损业务 , 但具有一定的保费规模。应坚持先改造后发展的原则 , 以改善承保条件为主 , 杜绝风险的逆选择。禁止发展类 , 即对于连续数年亏损的黑名单客户业务 , 应予以剔除 , 拒绝承保。

(六) 非车险团队应以合规意识培养为底线

维护市场程序 , 不做市场的捣乱者。一是向同业学习 , 向竞争对手学习 ; 主动加强与共保方的交流沟通 , 资源共享 , 互相学习 , 取长补短 , 创新商业模式 ,加强风险管控 ; 形成行业对风险判断的共识 , 不做市场的捣乱和搅局者。二是合法合规 , 守住不发生系统性风险的底线。

非车险团队是财险公司发展过程中有效的组织形式 , 只有长远规划 , 大力推广 , 落实措施 , 才能够提高产能 , 形成合力 , 为客户提供全面的风险管理服务。在国民经济发展过程中能够掌握渠道 , 了解现有需求 , 激发潜在需求 , 使财险公司车险和非车险业务有效融合 , 平衡盈利能力 , 获得可持续发展。

（来源：今日银保）